In dit artikel lees je hoe je op een soepele manier kunt overbrengen welke betekenis je aan een situatie of samenwerking kunt geven door feedback te geven op een geweldloze manier

Het is ook niet makkelijk om heldere feedback te geven. Je riskeert dat het ten koste gaat van de werkrelatie: de ander zit niet te wachten op bijsturing. Velen hebben daar ook ervaring mee: een collega die ontploft als je iets van zijn gedrag zegt. Ik vind dat ook niet makkelijk: ik doe alles met de beste intentie en ga ervan uit dat dat goed is. Ik vind het niet fijn om kritische feedback te krijgen.

Toch vind ik dat je jouw irritaties en waardering zou moeten uitspreken. Want de ander kan vaak niet raden welke betekenis jij aan de situatie geeft. Dus zeg wat er aan de hand is – fijn of niet fijn – zodat de ander daar rekening mee kan houden.

• Ik geef al 20 jaar training en dit gaat vaak over feedback. Het is zo’n essentieel onderdeel van onze sociale interactie en toch blijft het zo moeilijk! Tijdens het uitleggen van de ik-boodschap doet iedereen goed mee en lijkt het aan te slaan. Maar al bij de eerste oefening komt het lek boven water: veel professionals geven liever geen kritische feedback en als ik ze dwing dan komt het er erg rauw uit. Een dergelijke rauwe vorm van kritiek geeft een heftige reactie bij de ander. De feedbackgever wordt zo steeds bevestigd in het idee dat je geen feedback moet geven. Maar eigenlijk moeten ze stap voor stap leren om een heldere ik-boodschap te geven – in de praktijk. Dat voorkomt veel problemen in de samenwerking en levert veel energie op!

Toch geen feedback?

Mensen geven liever geen feedback omdat ze bang zijn voor de reactie. Dat is niet verwonderlijk want kritische feedback komt snel over als een afwijzing van de ander. En wij mensen proberen koste wat het kost afwijzing te vermijden. Als je zegt dat de ander iets niet goed doet komt het al snel over als: “Jij bent niet oké”. Het is logisch dat de ander daar heftig op reageert; dat er persoonlijke issues worden geraakt. En dus maak je een afweging: “vind ik dit gedrag van de ander echt zo erg” versus “onze relatie zou wel eens blijvend beschadigd kunnen raken”. Dan zeggen we vaak maar liever niks.

Veel voorkomende irritaties

Natuurlijk zijn we ook heel blij met anderen: zij vullen ons aan en helpen ons de hele werkelijkheid te zien. In deze paragraaf ga ik vooral in op kritische feedback omdat mensen daar het meeste moeite mee hebben. Hier onder een paar voorbeelden:

• Mensen komen afspraken niet na; dat vind ik heel irritant. Daardoor loopt mijn project uit en mag ik straks aan de directeur gaan uitleggen waarom ik het niet voor elkaar heb gekregen.
• Ik hoor mijn collega respectloos met een klant praten; dat heb ik hem wel vaker horen doen. De dienstverlening van ons team wordt daardoor steeds slechter beoordeeld;
• Tijdens de vergadering praat Gerard steeds door me heen; ik krijg geen ruimte om mijn punt te maken;
• Mijn leidinggevende is niet duidelijk over wat hij van mijn functioneren vindt maar is soms wel erg kritisch over mijn inhoudelijke aanpak

Ik-boodschap

Bij kritische feedback geef je op een eerlijke manier inzicht in hoe iets bij jou werkt. Je zegt hoe het voor jou is en vraagt de ander om daar rekening mee te houden. Eigenlijk deel je met de ander welke betekenis jij aan de situatie geeft. Zoiets kan je het beste doen met een ik-boodschap: alles uitgelegd vanuit jezelf. De stappen zijn:

1. Ik zie je dit doen, ik hoor je dit zeggen: de feitelijke waarneming;
2. Ik vind er dit van, ik voel er dit bij, op mij komt het zo over
3. Ik wil graag dat je dit anders doet; kan je me uitleggen wat er achter jouw gedrag zit?

Als allereerste moet je bij feedback zorgen dat de ander weet waarover je het hebt. Dit is een feitelijke beschrijving van het gedrag van de ander. Let op: hier zit nog geen enkele kritische noot in. Daarna leg je uit wat het met je doet. Je zegt daarmee iets over jezelf. Je geeft openheid van zaken. Ten slotte spreek je een wens uit, een verlangen. Doe dit liefst zo specifiek mogelijk zodat de ander een idee krijgt hoe hij rekening met je kan houden. Het gaat hierbij altijd over specifiek gedrag en niet over wat iemand is.

Voorbeelden van ik-boodschap

Hier zijn twee voorbeelden van directe feedback waarbij de drie stappen worden gebruikt:

Feedback tussen collega’s:

• Tijdens onze vergadering val je me nu voor de derde keer in de rede. Ik begon net te zeggen dat wij ons vakantierooster beter in elkaar moeten zetten en toe praatte jij door me heen met de zin “ja maar, we proberen altijd al alles vast te leggen, dat is toch nergens voor nodig”. Ik vind dat heel vervelend en ik merk dat ik een beetje dichtsla en steeds meer mijn mond ga dichthouden. Zou je me willen laten uitpraten?

Projectleider:

• We hadden in de vorige vergadering afgesproken dat jij dat stuk zou aanleveren maar ik hoor je nu zeggen dat je dat nog niet afhebt; Ik vind dat heel vervelend want daardoor lopen we uit de planning; Ik wil graag dat je je afspraken nakomt en mij inlicht als je het niet gaat halen. Dan kunnen wij samen naar oplossingen zoeken. In dit geval is het nodig dat jouw stuk morgenmiddag bij Geert ligt. Dan kan hij er direct mee verder. Lukt dat?

Bedenktijd

Mensen denken dat het het beste is als ze direct feedback kunnen geven als iets irritants gebeurt. Vervolgens geven ze zichzelf op hun kop als ze de irritatie mee naar huis nemen. Ik raad je aan om feedback zo snel mogelijk feedback te geven – zodra je het zonder verwijt kan. Als iets je raakt duurt het vaak even voordat je kan onderscheiden wat de ander precies deed en wat je daaraan vervelend vindt. Je hebt bedenktijd nodig om te voelen wat van jou is en wat van de ander. Maar doe er niet te lang over: dit is een verspilling van energie.

De ander vrijlaten

Je kan de ander niet dwingen en dat moet je ook niet proberen. De ander hoeft niks te doen met jouw feedback. Maar op het werk kan het wel zijn dat er bepaalde consequenties zitten aan ongewenst gedrag. Zo kan je als projectleider zeggen dat als iemand steeds de afspraken niet kan nakomen, hij dit zal bespreken met de leidinggevende. Hij zal dan vragen of de collega vervangen kan worden door een ander. Dit is geen verwijt of afstraffing maar een noodzakelijkheid in het realiseren van het project.